1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，今年元旦過后紛紛停業(yè)，似乎是要在激烈的零售業(yè)競爭中悄然隱退；曾經(jīng)頗有人緣的大華都準(zhǔn)備主動將自己擁有的五里亭賣場、華都商廈地下賣場及五一路廣場店1層的場地所有權(quán)，轉(zhuǎn)租給好又多集團(tuán)，抽身退出超市業(yè)。與此同時，永輝超市迅速崛起，家緣超市被擠破門。榕城本土超市業(yè)的“潮起潮落”，讓人們不禁感慨萬分。
自從麥德龍、沃爾瑪、家樂福等國際三大零售業(yè)巨頭大舉進(jìn)軍福州，迅速打破了這個城市商業(yè)領(lǐng)域的平靜，福州商界從此“地震”頻發(fā)。
在福州的商業(yè)零售圈的起起伏伏中，最讓福州市民愕然的莫過于華榕連鎖超市接二連三地關(guān)門。華榕超市集團(tuán)有限公司成立于1995年10月，是一家跨地區(qū)、跨行業(yè)的股份制企業(yè)。1996年初，首批8家連鎖店在福州開張。華榕超市以“平民化、廉價性”為口號，興盛一時，發(fā)展迅速。到1998年底，華榕超市連鎖店達(dá)91家，其中加盟店39家。當(dāng)時，“華榕”不僅在省內(nèi)開店，還把連鎖店開到了江蘇、安徽等省外城市。1998年，“華榕”的營業(yè)額達(dá)3.4億元，資產(chǎn)總額達(dá)1.76億元。然而，仿佛是一夜之間，“華榕”由盛而衰，而且衰敗得如此突然而迅速，讓人措手不及。
榕城本土超市到底怎么了？從表面上看，禍起麥德龍等超市巨無霸的半道殺出。原本風(fēng)風(fēng)火火的華榕等本土超市，在上個世紀(jì)末突然增加麥德龍等三家強勁競爭對手，日子一天不如一天了。價格競爭、服務(wù)競爭、貨品競爭天天都在開仗。福州五四路華都超市，居然在去年底采用1333元甩賣29英寸大彩電的噱頭爭搶顧客，引來福州郊縣農(nóng)民半夜攜被子到店鋪前排隊。而就在華榕等超市墨守成規(guī)地經(jīng)營同時，進(jìn)入福州商業(yè)圈的沃爾瑪卻毫不心慈手軟。它不僅僅在超市賣日常用品、廉價電器，還把水果、蔬菜、熟食等集貿(mào)市場行貨引入超市。更令同行心驚肉跳的是，沃爾瑪把快餐桌椅擺進(jìn)超市空地，在超市購物或者在超市附近活動的市民，定時可以前來享用廉價、舒適的午餐。在商品采購上，洋超市們嚴(yán)格依照國際慣例，盡可能避免采購中間環(huán)節(jié)，使自己所售商品做到直接從生產(chǎn)基地搬上貨架，成本的下降為商品價格的下調(diào)提供了更大的空間。而這一招，恰恰捅到了那些本土超市的痛處。以一瓶茅臺酒為例，在東街口地下超市賣到300元的茅臺，到了沃爾瑪卻只需要花270元就能買到。
然而，如果僅僅將本土超市的衰微歸罪于洋超市，而不去探究其背后更深層次的原因，就不免有些片面了。實際上，以華榕為代表的一批老超市的經(jīng)營理念、模式、格局和競爭手段都顯然已經(jīng)落伍，在大舉進(jìn)攻的洋超市面前，顯得力不從心，發(fā)生變故是遲早的事。總結(jié)那些一夜之間被“政變”超市的得失，可以歸結(jié)為“三個忽略”：一是忽略管理，“大企業(yè)病”積重難返，盲目地擴(kuò)大員工隊伍，加大內(nèi)耗，無法抵御采購中的腐敗；二是忽略市場變化，貨物品種單一，價格居高不下；三是忽略了消費者的需求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，無法滿足消費者多層次、全方位的需求。某些大賣場實質(zhì)上是“賣場農(nóng)貿(mào)化”，如單靠柜臺承包出去，就認(rèn)為是“引進(jìn)”、“開放”，事實上是低層次的農(nóng)貿(mào)市場行為。不少經(jīng)濟(jì)專家還認(rèn)為，那些大商場、賣場的失敗最主要的原因還在于信譽度不夠，沒有與供貨商建立良性的循環(huán)互動關(guān)系。“大華都”放棄了百貨、家電的強項，經(jīng)營起超市，并盲目擴(kuò)大投資戰(zhàn)線，未能實現(xiàn)專款專用。同時由于貨款資金缺口大，“供血”不及，只得一次次給供貨商開空頭支票。
對于本土超市眼下遇到的重重困難，福州商業(yè)領(lǐng)域的管理者態(tài)度相當(dāng)坦然。福州市財委副主任胡冀閩告訴記者，眼下超市業(yè)成也好敗也罷，都是市場競爭的結(jié)果。在洋超市介入競爭的大背景下，本土零售業(yè)的震蕩在所難免。從“業(yè)態(tài)”看，二戰(zhàn)以后傳統(tǒng)的“百貨超市”就成了“夕陽產(chǎn)業(yè)”。這些產(chǎn)業(yè)被像沃爾瑪、麥德龍這樣的價格便宜、品種繁多、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、采購便利的網(wǎng)絡(luò)化倉儲式超市替代，是必然的。像東街口小小的地方竟集中了四五家大型超市，大大分流了顧客群。若沒有良好的服務(wù)質(zhì)量和價格優(yōu)勢，難免撐不下去。這種種震蕩，標(biāo)志著福州商界開始進(jìn)入一個重新洗牌的新階段，適者生存，劣者則必然要被市場淘汰出局。
洋超市來了，本土零售業(yè)的春天是否就此一去不復(fù)返？耐人尋味的是，與華榕等舉步維艱的現(xiàn)狀相反的是，新興的福州永輝連鎖超市正以星火燎原之勢搶占著越來越大的市場。作為一家已擁有9家百貨超市和4家生鮮食品超市的大型超市集團(tuán)，“永輝”儼然已成為本土超市新的領(lǐng)軍人物。“永輝”的成功，在于牢牢掌握住中國消費特色，針對本地的消費市場，進(jìn)行合理定位，積極向規(guī)范化的農(nóng)貿(mào)業(yè)拓展，實行超市農(nóng)貿(mào)化。這樣的市場定位，不僅贏得不錯的口碑，也避開了熱點競爭，找到了自己的立足點，在與洋超市的對抗中絲毫不處于下風(fēng)。
透過永輝紅火的現(xiàn)象，人們不難發(fā)現(xiàn)，像永輝等一些本土超市因符合了中國特色，它們的“風(fēng)起云涌”也是勢在必行。反之，一些本土超市競爭門檻低，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、文化不健全，經(jīng)營理念仍擺脫不了“國企”模式，落馬也是正常現(xiàn)象。在這場重新洗牌的大格局中，本土零售業(yè)如果能夠準(zhǔn)確定位自己，借鑒先進(jìn)經(jīng)營理念，同樣能夠在洋超市咄咄逼人的攻勢面前找到立足的根本。本報記者陳岳
