永輝的倉儲(chǔ)店業(yè)態(tài)，也并非大賣場轉(zhuǎn)型的盡頭。它最大的可能也是成為其轉(zhuǎn)型過程中的一種過渡業(yè)態(tài)。

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如何將一家門店的銷售額提升 10 倍以上？

永輝用其首家倉儲(chǔ)超市——福州奧體店給出了一個(gè)答案：這家 1.1 萬余平米的門店于 2015 年 9 月開業(yè)，但此前經(jīng)營業(yè)績并不理想。在今年 3 月 10 日停業(yè)改造后，5 月 1 日，其作為永輝全國首家倉儲(chǔ)店亮相。

兩個(gè)月下來，門店重?zé)ㄉ鷻C(jī)，上月的銷售突破 2000 萬元，相較以前月銷售 200 多萬元，翻了 10 多倍。

這樣的業(yè)績變化，尤其是在實(shí)體店承壓嚴(yán)峻的當(dāng)下，不僅是外界，永輝福州奧體店的不少員工也沒有想過。

至少從目前來看，永輝將這家店改成倉儲(chǔ)店，頗具成效。

對(duì)于一季度營收下滑的永輝來說，門店調(diào)整后的業(yè)績上揚(yáng)，是最好不過的提升士氣之舉。

2021 年一季度，永輝營收 263.34 億元，同比下降 9.99%。盡管與同行 20% 甚至更高的下滑相比已經(jīng)算好，但行業(yè)仍小有波瀾，因?yàn)椋绻B供應(yīng)鏈最好的中國零售企業(yè)也避免不了業(yè)績的下跌，什么時(shí)候?qū)嶓w零售才能重見燦爛的陽光？
顯然，這個(gè)階段不會(huì)太短，二季度仍然處于承壓狀態(tài)，但也不會(huì)過于漫長。

沒有誰可以無視業(yè)績的下滑。所有人都知道，永輝一定會(huì)變，但估計(jì)少有人料到，其變化和力度之大，均來的如此之快。

目前，永輝的倉儲(chǔ)店已在福州、成都、重慶、上海、深圳、北京、河南、安徽、貴陽多地開業(yè)，兩個(gè)月的時(shí)間，數(shù)量達(dá)到了近 20 家。永輝相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《靈獸》，相較改造前，門店客流、銷售均取得明顯增長，相信三季度會(huì)在財(cái)務(wù)上有一些體現(xiàn)。

這些都還只是表象。對(duì)永輝來說，倉儲(chǔ)店是一次業(yè)態(tài)的迭代，據(jù)說，倉儲(chǔ)店由永輝董事長張軒松主導(dǎo)測試，" 是對(duì)內(nèi)部組織能力、供應(yīng)鏈能力、科技能力的一次主動(dòng)倒逼，更是永輝的一次自我革新。"

換句話說，這是永輝再造永輝的開幕序曲。

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與此前賣場的不同在于，永輝將門店倉儲(chǔ)化，由原來的零售業(yè)務(wù)改成了批零兼營，采用工業(yè)貨架陳列、割箱陳列等方式，門店?duì)I業(yè)面積擴(kuò)大。

同時(shí)，門店通道變寬，購物環(huán)境更加寬敞，商品 SKU 精減至 6000 左右，主打民生量販商品。

一個(gè)簡單的例子是，不同于其他倉儲(chǔ)店的商品普遍大包裝讓中國消費(fèi)者 " 不買不行，買了吃不完 " 的頭疼問題，永輝倉儲(chǔ)店既可整件、亦可單個(gè)購買，即其號(hào)稱的 " 一件也是批發(fā)價(jià) "。

還有一點(diǎn)，不收會(huì)員費(fèi)。

用永輝自己的話說，與其他倉儲(chǔ)會(huì)員店相比，永輝定位 " 民生倉儲(chǔ)店 "，" 家門口的倉儲(chǔ)店 "，親民、有煙火氣是倉儲(chǔ)店的一大特色。

顯然，降本增效是永輝將原有賣場調(diào)整為倉儲(chǔ)店的出發(fā)點(diǎn)之一，倉儲(chǔ)式的貨架與陳列，是顯性的可降低成本的方式；而 SKU 數(shù)的減少，有利于商品周轉(zhuǎn)速度及供應(yīng)鏈效率的整體提升。某種程度上說，永輝是自己給自己動(dòng)刀子—— 6000 余 SKU，表明一半以上的 SKU 數(shù)被砍掉，品類結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整，意味著原有的供應(yīng)商體系會(huì)被重組。

從這個(gè)層面而言，永輝不只是在調(diào)整前端的賣場，而是從運(yùn)營端入手，開始對(duì)前后臺(tái)進(jìn)行重構(gòu)。這不是簡單的業(yè)態(tài)調(diào)整，而是給經(jīng)營模式和組織架構(gòu)動(dòng) " 大手術(shù) "。

當(dāng)然，手術(shù)剛剛開始，成效如何要從內(nèi)外兩點(diǎn)來看，內(nèi)部首先是得 " 主刀醫(yī)師 " 認(rèn)為手術(shù)成功；外部要看業(yè)績，即市場和消費(fèi)者是否買賬。

而這兩點(diǎn)，都還需要時(shí)間。

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盒馬的會(huì)員店在全國迅速推進(jìn)，物美依托麥德龍開出了會(huì)員店，在北京，一家名叫 fudi 的會(huì)員店也與消費(fèi)者見面了，而更多的企業(yè)也蠢蠢欲動(dòng)——好象零售企業(yè)將 " 救命稻草 " 的希望都寄托在了會(huì)員店業(yè)態(tài)上。

作為會(huì)員店業(yè)態(tài)的資深玩家，山姆會(huì)員店在中國市場也繼續(xù)加快著開店的步伐，costco 同樣在四處簽址。

《靈獸》不只一次指出，中國消費(fèi)者目前對(duì)高品質(zhì)性價(jià)比和個(gè)性化商品的需求，導(dǎo)致這會(huì)員店市場在一線和少數(shù)二線城市已然成熟。然而，一擁而上的倉促上馬會(huì)員店，大部分零售企業(yè)要對(duì)此保持足夠的清醒——會(huì)員店業(yè)態(tài)本身沒有問題，但市場和自身實(shí)力與資源匹配不足，只會(huì)適得其反。

從另一個(gè)角度而言，一些企業(yè)在會(huì)員店業(yè)態(tài)上與山姆這樣的老手硬碰硬，當(dāng)然是一種打法——但在缺乏會(huì)員店商品、運(yùn)營、管理體系支撐的情況下，過于急迫地上馬這一業(yè)態(tài)，提前暴露自己的真實(shí)意圖，也很難說是一種更好的戰(zhàn)術(shù)。

另外，中國經(jīng)濟(jì)的區(qū)域不平衡現(xiàn)象突出，會(huì)員店業(yè)尚遠(yuǎn)未達(dá)到可在國內(nèi)任何一地皆可生存的狀態(tài)——當(dāng)然，這一點(diǎn)也適用于永輝的倉儲(chǔ)店。

顯然，行業(yè)明白人永輝比較通透地理解這一點(diǎn)。因此，在適應(yīng)變化的前提下，避開收費(fèi)制的束縛，只在倉儲(chǔ)二字上做文章，更多地依托現(xiàn)有門店整改而不是盲目快速開新店——截至目前，只有 7 月 18 日即將出來的河南鞏義市豪布斯卡店為新開的倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)。

換句話說，這就是戰(zhàn)術(shù)上 " 你打你的，我打我的 "，在《靈獸》看來，這是因?yàn)橛垒x首先要滿足的，是其原有的到店顧客和線上顧客的需求，目前的 " 會(huì)員店收費(fèi)會(huì)員 " 用戶，并非其首要目標(biāo)。

應(yīng)該說，這一定位是清晰且接地氣的。

業(yè)績的下滑，除了被社區(qū)團(tuán)購、生鮮電商、線上平臺(tái)等碎片化分流，一個(gè)很重要的原因，就是用戶的到店缺乏動(dòng)力，而實(shí)體零售企業(yè)的線上商品與服務(wù)能力又無法滿足用戶的需求。

在這樣的情況下，拋棄原有用戶而另辟蹊徑，再找到一群新的用戶？新入局會(huì)員店的企業(yè)，選擇的是這條路，難度之高不必贅言，假以時(shí)日便可見到。

把原有用戶通過更務(wù)實(shí)的方式繼續(xù)引回來，更切合實(shí)際，即給顧客一個(gè)重新到店的理由（這個(gè)到店，是指門店和線上渠道全覆蓋）。

因?yàn)椋脩艟€上消費(fèi)的習(xí)慣不可逆，這一點(diǎn)零售企業(yè)已不需要再抱希望，未來的賣場必須具備提供線上服務(wù)的倉的功能與屬性。

對(duì)于線下經(jīng)驗(yàn)豐富，線上能力也已較為完善的永輝來說，這并不一個(gè)無法解決的問題。比如，在運(yùn)營模式上，永輝倉儲(chǔ)店實(shí)現(xiàn)了 " 賣場、倉庫、到家倉 " 三倉合一，提升了到家業(yè)務(wù)商品的寬度，揀貨效率提高，缺貨率降低，前后場協(xié)調(diào)更加順暢，輻射半徑也從原來的 1~3 公里延伸到了 5~10 公里。

剩下的，就看如何與相同維度和不同維度的競爭對(duì)手們，比拼商品、服務(wù)和效率了。

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從倉儲(chǔ)店推進(jìn)的速度來看，永輝高層的決心和中基層的執(zhí)行力可見一斑。

這一點(diǎn)在目前中國零售業(yè)中也是不多見的，大部分零售企業(yè)面前目前的困境，尚處于迷茫狀態(tài)，要么不敢變，要么不知道怎么變。

但事實(shí)上，實(shí)體零售不變就是等死。線下零售，在未來的很長一段時(shí)間里，不僅僅面臨的是被其他渠道分流的一種威脅，還有這一市場的增量空間見頂，廝殺將圍繞存量殘酷展開。

兩組數(shù)據(jù)可以佐證這一點(diǎn)：

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，線下零售額由 2014 年的 89.7% 持續(xù)下降至 2020 年的 70%，網(wǎng)上零售額占比已達(dá) 30%。而社區(qū)零售電商規(guī)模由 2016 年的 7137.1 億增至 2020 年的 2.49 萬億，線上滲透率由 2016 年的 7.6% 提高至 2020 年的 20.9%。

這個(gè)數(shù)據(jù)表明，實(shí)體零售原有的生鮮優(yōu)勢正在被逐步攻破，線下零售行業(yè)整體呈現(xiàn)逐步向線上轉(zhuǎn)移的發(fā)展趨勢。

另位一組數(shù)據(jù)是：如果以社會(huì)消費(fèi)品零售總額未來仍能保持年增長 6% 的速度（顯然這個(gè)增長預(yù)計(jì)有點(diǎn)樂觀），那么十年將在目前的基礎(chǔ)上增長 1.79 倍，也就是 2020 年的 40 萬億，到 2030 年將達(dá)到 71.6 萬億。
而預(yù)計(jì) 2030 年零售業(yè)線上銷售占比將達(dá)到 45%~50%。即到 2030 年，線下 30 萬億會(huì)發(fā)展到 35.8 萬億，線上將從目前的 10 萬億增長到 35.8 萬億。

也就是說，未來十年，線下消費(fèi)市場只有 5.8 萬億的增長空間，更多的增量市場，只能是在線上。如果不能重新定義業(yè)態(tài)，不僅無法從存量中尋找機(jī)會(huì)，更不可能從增量中找到更大的機(jī)會(huì)。

今年 5 月 20 日，在永輝超市 2020 年年度股東大會(huì)上，張軒松也曾表示，當(dāng)下零售市場已開始進(jìn)入存量競爭階段。

對(duì)現(xiàn)階段而言，守住存量用戶，并在此基礎(chǔ)上盡可能拓展新的用戶，就是勝利。

永輝想要的應(yīng)該也是如此。其也坦承，做倉儲(chǔ)店是在存量中做增量、進(jìn)一步盤活線下店的一次探索和創(chuàng)新。生鮮為重、批零兼營，線上線下結(jié)合，永輝希望通過倉儲(chǔ)式業(yè)態(tài)把更多種類的商品以更優(yōu)惠的價(jià)格帶給門店周邊的社區(qū)居民，讓更多的家庭顧客到門店購買日常所需的食品和商品。

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盡管大賣場業(yè)態(tài)面臨挑戰(zhàn)，調(diào)整需要下功夫，成效尚需時(shí)日。但客觀來看，永輝手上還有不少牌可打。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢首當(dāng)其沖。包括生鮮供應(yīng)鏈、食品用品供應(yīng)鏈、自有品牌發(fā)展，永輝在這方面的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢，行業(yè)基本上都比較認(rèn)同。

物流方面，永輝也位居前列，根據(jù)其 2020 年年報(bào)，物流中心配送范圍已覆蓋全國 29 個(gè)省市，總面積 63 萬平米。物流中心依據(jù)溫度帶進(jìn)行區(qū)分，其中常溫配送中心 ( 含中轉(zhuǎn)倉 ) 19 個(gè)，定溫配送中心 ( 主要：蔬果、冷凍、冷藏商品 ) 14 個(gè)。

其次是線上能力。

通過在科技上的探索，永輝培養(yǎng)了一支成熟的線上團(tuán)隊(duì)，以及較為扎實(shí)的數(shù)字化功底，實(shí)體零售企業(yè)在這方面純粹靠自己摸索出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，永輝都是最深刻的。

2020 年，永輝線上銷售額 ( 含到家與其他收入 ) 實(shí)現(xiàn)了百億規(guī)模的新突破，達(dá) 104.5 億元，同比增長 198%，占主營收入比重提升至 10%。

另一個(gè)數(shù)字是，截至 2020 年 12 月 31 日，" 永輝生活 " 會(huì)員數(shù)已突破 4933 萬戶，新增總注冊用戶數(shù) 2830 萬戶。

而今年的 6.18~20 日三天，永輝線上平臺(tái) GMV 突破 2.5 億，訂單量突破 300 萬單，同比去年增長超 100%。

這也表明，永輝線上到家業(yè)務(wù)的能力和市場規(guī)模均有所提升。

值得一提的還有數(shù)字化的科技轉(zhuǎn)型。根據(jù)其公開數(shù)據(jù)，永輝現(xiàn)有超千人的技術(shù)隊(duì)伍，正在搭建中后臺(tái)等系統(tǒng)。這種人才結(jié)構(gòu)和投入規(guī)模甚至已經(jīng)超過了不少互聯(lián)網(wǎng)公司。張軒松也表示，永輝的科技轉(zhuǎn)型不僅僅是到家業(yè)務(wù)，包含營運(yùn)、中臺(tái)、后臺(tái)信息系統(tǒng)等，投入是長期持續(xù)的。

顯然，倉儲(chǔ)店業(yè)態(tài)是永輝自我變革中的一張新牌。

事實(shí)上，沒有人知道大賣場未來的轉(zhuǎn)型會(huì)以一種怎樣的終極業(yè)態(tài)呈現(xiàn)，無論是永輝，還是盒馬這樣的創(chuàng)新型零售企業(yè)和大潤發(fā)這樣依托阿里轉(zhuǎn)型的實(shí)體零售企業(yè)，包括大部區(qū)域零售企業(yè)，皆是如此。

因此，判斷一種業(yè)態(tài)變化利弊，可以遵循簡單的幾方面：業(yè)績是否真正得到了提升，商品的差異化是否得到體現(xiàn)，供應(yīng)鏈效率是否得到提高，消費(fèi)者體驗(yàn)是否加強(qiáng)，賣場是否能夠更好地匹配新的購物渠道和用戶的需求。

站在這樣一個(gè)維度，永輝的倉儲(chǔ)店業(yè)態(tài)，也并非大賣場轉(zhuǎn)型的盡頭。它最大的可能也是成為其轉(zhuǎn)型過程中的一種過渡業(yè)態(tài)，不斷在市場打磨中改進(jìn)和迭代，并在不同區(qū)域中針對(duì)不同需求，呈現(xiàn)的方式也需要有所差異。

一如其自己所言，" 永輝倉儲(chǔ)店目前還處于前期探索階段，會(huì)持續(xù)優(yōu)化打磨，打造更高效的運(yùn)營效率、高性價(jià)比的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。"

低迷的市場形勢太需要一個(gè)破局者來給行業(yè)以引導(dǎo)和信心。這樣的環(huán)境下，已過千店、營收超過大潤發(fā)、已成行業(yè)老大但同樣業(yè)績承壓的永輝，一舉一動(dòng)就會(huì)尤其受到關(guān)注。而自我革命，再造一個(gè)自己的過程，陣痛必然一路相隨。

道阻且長，變革無罪，永輝加油。